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_锦江之星的第一个并购

2017-11-19 18:14

“对锦江之星而言,这是有史以来第一个收购案。”9月21日上午,锦江之星总裁徐祖荣接受本报专访时称。

徐所指的“收购案”是指锦江之星入股区域品牌——山西金广快捷酒店管理有限公司(下称金广快捷)。

9月21日,锦江股份(600754)发布公告,宣布其下子公 司上海锦江国际旅馆投资有限公司(下称“旅馆投资公司”)已与山西金广投资有限公司(下称金广投资)签署了关于对金广快捷增资暨股权转让的协议。

根据协议,旅馆投资公司以7663.10 万元认购金广快捷40%的新增注册资本,其中,2733.33 万元进入金广快捷注册资本,其余4929.77 万元进入金广快捷的资本公积;增资的同时,旅馆投资公司还以5747.33 万元的对价受让金广投资持有的金广快捷30%的股权。

本次交易完成后,金广快捷的注册资本变更为6833.33 万元,旅馆投资公司持有其70%的股权,30%的股权由金广投资持有。3年后,旅馆投资公司有权决定是否收购剩余30%的股权。

截至今年6月底,金广快捷拥有的门店数共11 家,全部为直营,且全部位于山西省太原市。

在一位经济型酒店的CEO看来,金广快捷的规模“并不是特别大”。.

但徐祖荣认为,金广快捷毕竟有1000多个客房,11家店虽然不多,但如果按照锦江之星原来那样一家一家地筹建,“也要花蛮大的精力的”。

更为关键意义在于,“这开启了锦江并购的序幕”,徐祖荣说,10多年来,锦江之星一直在走自然增长的路径,“这次收购规模虽然不大,至少我们已经开始做这个了”。

理性扩张

1997年,锦江之星开出国内首个经济型酒店——上海锦江乐园店正式开业。这也开创了国内经济型酒店的先河。

此后,经济酒店在国内如雨后春笋。

先行者锦江之星,在速度问题上却遭遇“尴尬”。

根据《2008中国经济型饭店调查报告》,锦江的规模排在了如家之后。截至2010年6月30日,成立13年的锦江之星投入运营的酒店达369家,如家是674家;同期,7天和汉庭酒店分别有399和324家酒店投入运营;一向注重“稳健”发展的格林豪泰,目前开业酒店也达到260多家。

对于速度,徐祖荣早前一再向记者强调,锦江之星在“按规律办事”,“不在乎别人说老大的位置没有了,被超过了”。

早前,锦江酒店(2006.HK)持有锦江之星旅馆有限公司71.225%的股权,并持有上海锦江国际旅馆投资公司80%股权;而锦江股份(600754)分别持有上述两家公司20%的股权。

2009年8月,锦江股份以其三星级以上的酒店业务与锦江酒店的“锦江之星”资产进行置换。今年5月,这一资产重组获得证监会批准。

这也意味着,锦江之星完成A股回归,并成为锦江股份的主体业务。

徐祖荣坦承,资本市场“对锦江的评价就是速度太慢”,而这也给锦江的团队“带来压力”。

在锦江股份在2009年的财报中就提到,锦江之星要加速扩张。具体的扩张计划为:由原来每年发展80-100家店,调整为超过100家,未来3-5年要超过1000家店。

早在今年7月,徐祖荣就曾对媒体表示,锦江之星一直寻找合适的并购机会,“已经有一些区域性的连锁品牌被纳入考虑范围”。

彼时,“金广快捷是其中一个”,徐祖荣表示,这个项目的谈判经历了“好几个月”的时间。

而在2007年,七斗星曾经被锦江之星纳入过考虑范围。

2007年10月,七斗星却被如家“揽入怀中”,100%股权的对价是3.4亿元人民币。但七斗星的持续亏损,拖累如家的财报连续几个季度都亮起了红灯。

“最主要是考虑成本”,徐祖荣称,当年锦江主动放弃七斗星“还是比较理智的”。

但根据公告,2009财年,金广快捷的营业收入为6149.26 万元,净利润竟为-911.21 万元;截至今年6 月30 日,金广快捷实现营业收入3690.22 万元,但净利润却为-333.04 万元。

事实上,考察之后,锦江得出的结论是,金广快捷“和七斗星的情况完全不一样”。

“它是一个私营企业,亏损实际上是业主自己的安排,他利用了杠杆,贷款多了一点,”徐祖荣分析,“其实它的经营还是很不错的,去年税前利润是1000多万。”

在山西太原市场,金广快捷堪称“主力”。

这个成立于2006年的经济型酒店品牌,由于在太原市场“行动得早”,抢占了诸如火车站、机场、汽车站等附近的黄金地段。另外,这家酒店成立伊始就致力于服务的标准化和品牌塑造。

2008年,金广快捷总经理刘占武就曾表示,他们并不急于全国扩张,“只有把山西市场作强才能谈其它”。

综合考察下来,锦江之星认为,金广快捷“在品质、品牌的质量方面,包括经营的业绩,都还是不错的”。

徐祖荣表示,锦江之星仍然在关注合适的收购机会,但要“理性扩张”,不能为了速度而速度。

客源主要靠自己

一个紧要的问题是,门店迅速增加的同时,客源如何保证?

营销、宣传被徐祖荣视为重要手段之一,但他也玩笑称,“在过去,我们的吆喝不如人家”。

一个值得注意的细节是:如今的锦江之星管理层,包括总裁徐祖荣、副总裁俞萌等,在媒体上的曝光率明显增加;而在过去,他们的“低调”让媒体记者们很是苦恼。

增加与媒体的沟通,也不过是锦江之星市场部门撬动市场的“支点”之一。

就在今年3月,锦江之星的市场营销团队,还与国内风头正盛的SNS网站——开心网达成合作,开展网络营销。

具体方法为,在2010年1月20日至3月10日期间,锦江之星全国已开业的300多家酒店共同推出“千万(奖品)别错过”的主题优惠活动,而活动代金券作为用户礼物,被植入开心网,对于热衷于开心网上偷菜、抢车位、互赠礼物的都市白领们来说,可以更加轻松的获取该活动的信息,获得酒店的优惠政策。这一活动在短时间内就吸引了众多网友的关注和参与。

呼叫中心的升级改造也是锦江之星扩张背后的重要支撑。

2010年4月,锦江之星聘请IBM所设计的新一代呼叫中心正式上线。这一呼叫中心具备250个座席,并拥有精细化运营管理、标准化服务及销售流程。

大容量的座席服务确保了顾客来电能够在数秒内接通,并支持同一时点国内外150个电话往来,顾客拨打电话时,无需再等待,提高了订房效率。另外,新的呼叫中心还能自动选用顾客的母语作为默认语言,而且,顾客之前在锦江之星登记过的住宿信息,系统会自动提示工作人员根据以往的住宿偏好为顾客推荐相应的服务。

俞萌曾向记者透露,锦江之星的客源中,诸如携程等的第三方中介推荐的只占“很小的一部分”,主要还是依靠锦江自己的网站和呼叫中心订房。

徐祖荣表示,“未来整个第三方的量会有一定数量的增加”,但主要还是靠锦江自己的系统来保证客源。

更有力的管理层激励力度

在速度问题上,徐祖荣始终坚持的一个观点是:“要与经营管理的能力相匹配。”门店数量增加的同时,也给锦江之星总部的管理能力带来挑战。

对应未来“3-5年内超过1000家店”的计划,锦江之星推出“4个1”的管理架构,即1个总部,分为10个区,1个区管100家店,1个区下面设10个地区总经理,1个地区总经理管理下面10个店。

正在建设中的ERP则为锦江之星的总部管理提供强有力的支持,它使得财务、采购和人力资源的管理流程更高效。

对于经济型酒店而言,始终面临的一个调整是,标准化的推广。

锦江之星内部设置了两个培训部门,负责整个公司的培训,一块是管理培训,另一块是运营培训。前者主要是针对管理人员,包括店长、中高级管理层,后者就是针对标准化服务流程的培训,诸如客人如何接待,客房如何打扫,碰到问题如何解决等。

目前,锦江标准化方面的培训课程已经全部做成视频,在线进行。所有的连锁店,包括新开的店,全部可以在线上进行上课、培训,然后在线考试、评分,检验是否合格。为了监督执行,锦江将这部分培训与员工的上岗、薪资和提升等全部结合起来。

“这个效率很高,也可以避免不同老师有不同标准的问题”,徐祖荣认为。

不过,一位内部人士也曾无意中透露,锦江之星的国有体制在管理层激励机制方面存在障碍。

徐祖荣及其团队堪称国内经济型酒店行业的开创者,他们中的很多人,已经在锦江效力十多年。

一个明显的落差是,如家、汉庭、7天等民营酒店上市的同时,也造就了一批千万甚至亿万富翁;而锦江之星的37名管理层此前只持有其8.7750%的股份。

2010年6 月 21 日,锦江股份以 1.3238 亿元的总价受让这些管理层持股;此后的7月2-6日,29位管理层又分别从A股购买部分锦江股份(600754)的股票,自愿锁定1年。

让外界好奇的是,这种落差是否给锦江之星的管理层带来影响,至少是心理上的影响?

徐祖荣的回答是,“基本没有”,他向记者强调,相比民营品牌,“锦江的团队归属感更强一些”。

“当然,锦江之星如果再加上一个有力的激励机制,肯定会更好,”徐祖荣说,“集团也正在考虑帮我们做下一步的计划。”

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发布时间:2017-11-19 18:14

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